In Workshops und Einzelinterviews höre ich zu, wie Menschen in Vertrieb, Service, IT und Logistik tatsächlich arbeiten. Ich lasse mir Bildschirme zeigen, Exporte erklären und Ausnahmen schildern – gerade dort versteckt sich oft die Wahrheit über Prozesse. Parallel sammele ich vorhandene Prozessdokumentationen, Organigramme und Reports und halte fest, wo sie mit der gelebten Praxis kollidieren. Aus diesen Puzzleteilen entsteht ein visuelles Modell Ihrer Vertriebslandschaft: Systeme, Datenflüsse, Schnittstellen, Verantwortlichkeiten. Ich markiere Stellen, an denen Entscheidungen hängenbleiben, Informationen versanden oder Kundinnen je nach Kanal unterschiedliche Antworten erhalten. Dieses Modell ist bewusst ungeschminkt und dient als Grundlage für alle weiteren Schritte. Sie sehen, wo Technik bremst, wo Organisation schwimmt und wo beides erstaunlich gut funktioniert – und können so informierte Entscheidungen treffen, statt auf Bauchgefühl zu vertrauen.

Ich moderiere Workshops, in denen wir entlang konkreter Kundenszenarien denken: Wie erlebt eine Bestandskundin eine Nachbestellung, wenn sie den Außendienst, den Webshop oder einen Marktplatz nutzt. Wo liegen heute Brüche, welche davon sind akzeptabel, welche nicht. Aus diesen Diskussionen leiten wir Prinzipien ab, die als Leitplanken für spätere Detailentscheidungen dienen. Anschließend überführen wir diese Prinzipien in greifbare Zielbilder: grobe Prozessskizzen, Verantwortungsmatrizen, Datenflüsse. Wichtig ist mir, Zielkonflikte nicht zu kaschieren, sondern zu markieren: etwa zwischen individueller Preisgestaltung und Transparenz, zwischen zentraler Steuerung und lokaler Freiheit. So entsteht ein gemeinsamer Referenzrahmen, auf den Sie sich immer wieder beziehen können, auch wenn Projekte wechseln oder neue Personen hinzukommen.

Ich erstelle mit Ihnen eine Roadmap, die technische, organisatorische und menschliche Aspekte zusammenführt. Dazu gehört ein Etappenplan mit Abhängigkeiten, aber auch eine Betrachtung der Belastung für Teams: Wer hat wann welche Mehrarbeit, wo brauchen wir Entlastung oder temporäre Unterstützung. Für jede Etappe halten wir fest, welche Entscheidungen getroffen werden müssen, welche Risiken bestehen und welche Alternativen im Raum stehen. Trainings, Kommunikationsmaßnahmen und Anpassungen von Rollenprofilen plane ich nicht separat, sondern eingebettet in die jeweiligen Schritte. So entsteht ein realistischer Takt, der Raum für Lernen lässt, ohne das Tagesgeschäft zu überfordern.

Gemeinsam mit internen Verantwortlichen oder externen Partnern richte ich Piloten ein, in denen neue Prozesse und Funktionen mit einer begrenzten Nutzergruppe ausprobiert werden. Wir definieren vorab, welche Beobachtungen relevant sind: etwa Bearbeitungszeiten, Fehlerquellen, Rückfragen, Stimmung im Team. Trainings erfolgen bevorzugt in kleinen, aufgabennahen Formaten: kurze Sessions entlang konkreter Fälle, ergänzende Checklisten, einfache Leitfäden. Ich achte darauf, dass Rückmeldungen nicht im Projektteam steckenbleiben, sondern ihren Weg in Entscheidungen finden. Wo nötig, passen wir Rollenbeschreibungen, Übergaben oder Verantwortlichkeiten an. Ziel ist, dass neue Arbeitsweisen nicht als zusätzliches Projekt, sondern als Teil des normalen Vertriebsalltags wahrgenommen werden.

Ich bereite Reviews so auf, dass sie mehr liefern als eine Projektstatus Folie. Wir vergleichen geplante Ziele mit tatsächlichen Entwicklungen, analysieren Ursachen und halten Lerneffekte fest – auch dort, wo Zahlen scheinbar unspektakulär sind. Wichtig ist mir, dass sowohl harte Fakten als auch weiche Signale Raum bekommen: Beschwerden, informelle Rückmeldungen, Spannungen zwischen Bereichen. Auf dieser Basis entscheiden wir gemeinsam, ob eine Etappe stabil genug ist, um sie zu verbreitern, wo nachjustiert werden muss und ob ursprünglich geplante Schritte gestrichen oder verschoben werden sollten. Diese Schleife schützt vor blindem Durchziehen von Plänen und ermöglicht, Ressourcen dorthin zu lenken, wo sie tatsächlich Wirkung entfalten.